Description courte
Permet d'échanger des expériences, des points de vues avec une grande qualité d'écoute
Détails de la ressources
Se pratique en trinome. Séparer en groupe de trois si le groupe est plus grand.
3 rôles tournants :
l'interviewé·e
l'intervieweur·euse
la personne qui prend des notes
Exemple de questions proposées pour l'atelier sur la prise de décision collective :
- Comment se passe la prise de décision dans ta structure, ton collectif ?
- De quoi aurais-tu besoin / Qu'aimerais-tu approfondir aujourd'hui ?
Plutôt efficace sur un temps court (15-20 min)
Permet à chacun d'être pleinement sur son rôle (réflexion/réponse, écoute/question, prise de note)
Possible d'avoir un retour / rapport d'étonnement de la personne prenant des notes à la fin.
Fonctionne très bien pour préparer un forum ouvert ou un world café avec les problématiques et questionnements partagés par plusieurs personnes.
Dans ce cas, on peut demander aux personnes interviewées ou au scribe de noter sur un post-it chaque "cailloux dans la chaussure (problématique)" et chaque "pépite" pour les partager sur un tableau commun rendant visible les sujets.
Auteur
CC by SA Jeff des EcoloHumanistes et Laure Beyler
Origine de l'outil
Cette méthode dérive de l'entrainement mental créé pendant la guerre 39-45 par Joffre Dumazedier et développé ensuite par le mouvement d'éducation populaire "peuple et culture".
Elle est utilisée un peu différemment dans le cadre de l'analyse de pratique professionnelle.
Une méthode par étape
Étape 0 : préparation (5 min.)
Au début de la rencontre, le groupe doit choisir:
un·e exposant·e, qui présente sa situation-problème : il est conseillé qu'elle prépare sa question en amont à partir de sa réflexion sur ce qu’elle vit comme difficulté dans sa pratique professionnelle.
un·e animateur·trice : gardien·ne de la méthode, du timing, assure le bon déroulement.
un·e secrétaire qui prendra les notes (ou fonction partagée sur pad)
Étape 1 : exposé de la problématique ou de la situation (5 min)
La personne qui a accepté de soumettre son problème expose le plus clairement possible la situation et son contexte. Elle exprime ensuite la façon dont elle définit le problème. Les autres membres de l’équipe écoutent. Cette étape se termine de la part de l'exposant par : (je souhaite que le groupe m'aide à...)
Étape 2 : clarification de la problématique (5 min)
Les membres du groupe formulent les questions pour bien cerner la situation. Ils·elles doivent, à cette étape, s’en tenir à des questions d’information factuelle (meilleure compréhension du contexte par exemple). La personne qui a exposé sa situation apporte les précisions ensuite.
Étape 3 : contrat - reformulation de la question (1 min)
La personne qui a exposé sa situation précise clairement ce qu’elle attend des autres membres du groupe. (je voudrais que le groupe m'aide à ....)
Les autres membres du groupe interviennent : donnent leurs impressions, réactions, interprétations... Ils proposent une façon de voir autrement la situation. Ils·elles peuvent faire des suggestions pratiques ou donner des conseils. La personne qui a exposé sa situation écoute et s'engage à ne pas intervenir. Elle a tout intérêt à noter par écrit ce qui lui paraît pertinent de retenir.
Conseil : si la personne qui a exposé se met un peu en retrait pour éviter les échanges de regards avec un des membres du groupe ça favorise la communication au sein du groupe.
Étape 5 : Synthèse et plan d’action (5–10 min)
La personne qui a exposé sa situation prend quelques instants pour finaliser en mini plan d'action des remarques exprimées par les membres du groupe (une synthèse personnelle de ce qu’elle retient). Pendant ce temps , les autres participant·e·s notent les idées et remarques qui peuvent leur être utiles dans leurs projets (idées transversales etc)
Étape 6 : Évaluation et intégration des apprentissages, vécu (5 -10 min)
Pour fermer correctement la rencontre, il convient de faire un retour sur ce qui s’est passé. La personne qui a demandé de l’aide peut exprimer son vécu ; le groupe peut évaluer sa façon de procéder et, au besoin, y apporter des correctifs pour la prochaine rencontre. Il est conseillé de prendre quelques minutes pour noter individuellement ce que chacun retient de cette rencontre.
Auteur
CC by SA méthode issue de l'entrainement mental
Description courte
Méthode de prise de décision favorisant l'implication tout en centrant les échanges sur l'important et non les préférences
Détails de la ressources
Là où, pour agir, le consensus exige que tou·te·s les participant·e·s à une décision soient unanimes, la décision à zéro objection se contente du fait qu’aucun·e membre n’y oppose d’objection raisonnable. Une objection est jugée raisonnable si elle bonifie la proposition à l’étude ou l’élimine complètement.
L’objection n’est plus synonyme d’obstruction mais d’identification de limites, de tolérances qui deviennent les conditions de réalisation de la proposition.
Le processus permet de faciliter l’identification de ces conditions et la mise en pratique des décisions.
La prise de décision à zéro objection peut parfois encore être appelée "décision par consentement" ou GPC "gestion par consentement". Cette appelation est toutefois à éviter pour limiter les confusions avec le principe de consentement dans les relations qui implique un "oui" clair (et non l'absence d'objection)
Description courte
Débattre et partager des représentations de manière ludique.
Détails de la ressources
Ce débat permet d’exprimer son opinion en se déplaçant physiquement.
0. Concevoir une ou plusieurs questions clivantes. Dans un espace ouvert matérialiser deux cotés: d’accord/pas d’accord.
1. Expliquer la règle: chacun peut à tout moment exprimer son avis en se déplaçant.
2. Poser la question et inviter les participants à se positionner.
3. Donner alternativement la parole à un camp puis l’autre en régulant / reformulant.
4. Quand le débat s’essouffle, poser la question suivante ou clore.
Les questions posées lors de la rencontre apprenante d'ESS'Team :
- Avoir une personne qui prend toutes les décisions permet d'être plus efficace
- Avoir une personne qui prend toutes les décisions est rassurant et confortable (pour les membres de son équipe)
- Une gouvernance sans hiérarchie permet de mettre fin aux situations de domination / de pouvoir
- Il faut avoir l'accord de toutes les personnes concernées avant de faire quelque chose
- Quand une décision est prise il ne faut pas revenir dessus !
- ll est essentielle de commencer par bien définir la gouvernance d'un collectif/ d'une structure avant de commencer à travailler sur le projet collectif
Auteur
CC by SA Métacartes - questions Laure Beyler
Description courte
Format d'animation permettant d'avancer de façon libre sur un sujet, en fonction de ces envies, besoins et affinitées
Détails de la ressources
Synthèse pour un temps court de forum ouvert:
- Phase d'émergence des sujets ou des problématiques
- Proposition de sujets, d'ateliers, de thématique de travail
- Rappel que chaque personne est libre d'aller là ou elle se sent utile
- Précision du timing pour se retrouver en plénière
- Déroulement des ateliers avec prise de notes pour synthèse en collectif
- Restitution en plénière
Les ateliers du forum ouvert des rencontres apprenants d'Ess'Team :
- Expérimentation de la prise de décision à 0 objection
- Discussion "Faciliter l'integration des nouvelles personnes entrant dans un collectif en partageant la raison d'être"
- La gouvernance du GRAP
Description courte
Article et méthode présentant les différents niveaux d'implication, les leviers pour la faciliter
Détails de la ressources
En amont :
Faire le dessin sur un tableau blanc "les 12 travaux de l'implication" avec : le soleil avec 3 rayons, les 4 marches avec des bonhommes et les bulles de pensées des bonhommes, les flèches aller-retour + 12 points rouges (1 dans le soleil, 3 rayons de soleil, 4 marches, 1 pensée, 1 flèche descente, 1 flèche montée) (voir photos)
Partie 1: Réflexion individuelle environ 5 min
Expliquez la consigne :
- Plusieurs post-it par personne
- Une idée par post-it
- Répondez à la question : "Que faites-vous pour favoriser l'implication au sein de votre groupe/équipe/projet/réseau ?"
ou dans le cadre d'une formation d'animateurIce type Animacoop "Que pouvez-vous faire en tant qu'animateur.ice d'un projet collectif pour favoriser l'implication au sein de votre groupe/équipe/projet/réseau ?"
Partie 2: mise en commun, environ 15 à 20 min
Expliquez la consigne :
- Chacun.e partage une idée d'un de ses post-it
- Si l'idée a déjà été évoquée, choisir une autre idéé
Au fur et à mesure l'animateur.ice récupère les post-it et les place à l'endroit pertinent du schéma (voir l'étape 3 pour comprendre le schéma)
La prise de parole peut être animée en méthode pop-corn, tour de parole, bâton de parole etc.
Partie 3 : explications du schéma, environ 15 min
- Expliquer les niveaux d'implication : escalier de l'implication.
proactif.ves - ceux qui proposent, impulsent : 1 à 5%
réactif.ves - ceux qui font et répondent aux propositions : 10 à 50%
observateurices / inactifs.ives - ceux qu'on ne voient pas: 50 à 90%
Compléments d'explications :
- Cette typologie correspond à une posture, un niveau d'implication dans un projet/une structure, cela ne définit pas les personnes en tant que telles. La plupart des gens sont proactifs ou actifs dans certains groupes, observateurs ou inactifs dans d'autres.
Cette posture peut évoluer et il est important de permettre cette évolution et l'oxygénation de groupe.
Le rôle d'un.e animateur.ice est de faciliter l'implication et donc la circulation sur cet escalier-là : pouvoir monter facilement (s'impliquer plus) mais aussi descendre (diminuer son implication voire sortir du groupe).
- Expliquer les ratios pour chaque niveau d'implication : dans un groupe qui fonctionne bien, ce sera plutôt le ratio haut.
> La 1ère façon de favoriser l'implication est d'augmenter la taille du groupe (si 1O% de réactifs et de proactifs, plus il y a de personnes dans un groupe plus il y a de chance d'avoir des pro-actifs et réactifs)
> les observateurices et inactif.ives sont difficiles à distinguer : comme ielles ne répondent pas, on peut avoir tendance à ne plus leur envoyer les infos. Cela les empêche de monter sur l'escalier.
Les travaux de l'implication
- Prendre soin des réactifs (point rouge au-dessus des réactifs) car ils peuvent être les proactifs de demain. Comment faire ? Prendre le temps de leur demander ce qui les motive/freine, ne pas rester qu'entre proactifs, faire particulièrement attention à leurs leviers de motivations et freins
- Rencontres régulières (sur la plus haute marche) = réunions, apéros, AG...
- Échanges entre les rencontres (sur la 3ème plus haute marche) = outil de discussion instantané (mattermost, rocketchat, slack), mailing list...
- Un espace de partage (sur la 2ème marche) = gare centrale permet à l'observateurice de devenir réactif.ve.
- Flux d'informations (sur la 1ère marche) = Newsletter, facebook, insta ...
- Accueillir (flèche qui monte des "hors du groupe" vers les observateurices) : vérifier qu'une personne qui souhaite entrer dans le groupe est accueillie, sait comment intégrer le groupe (e-mail de contact, rencontre, parrain, info sur le fonctionnement du groupe, formation ou tuto sur les outils...)
- Accompagner la désimplication (flèche qui descend des observateurices vers les "hors du groupe"). On n'y pense pas forcément mais cela est important pour oser entrer et riche pour les retours d'expériences. Partager clairement la possibilité de sortie et le process en fonction de son niveau d'implication (rien à faire si observateurice, information et passage de relai si actif ou réactif... informer le CA ? faire un e-mail commun, célébration de départ lors d'une réunion... + désincription aux outils d'échange, etc...)
- Raison d'être (dans le soleil) + 3 rayons :
co-concevoir le cadre : la charte, les productions, la gouvernance, les projets, etc.
rendre visible les lieux d'implication : comment je peux aider si je n'ai que 1h, 15 min, si je suis dispo uniquement ce mois-ci etc. à mettre sur la gare centrale, dans la newsletter...
célébrer et remercier : rendre visible le groupe à lui-même, valoriser les personnes, les compétences, les projets
- motivations et freins (dans la bulle de pensées) > seuil d'implication, favorisera l'envie de s'impliquer plus ou au contraire de s'impliquer moins
Attention à éviter l'effet contagion, c'est-à-dire quand une personne ose sortir et que tout le monde en profite pour la suivre. C'est qu'il y avait un problème en amont. Important de prendre soin du groupe tout au long du projet et de favoriser une circulation saine des gens au fur et à mesure.
Idem quand quelqu'un a rué dans les brancards et qu'une petite révolution arrive sans prévenir : important de prendre soin tout au long du projet pour prévenir et éviter la goutte d'eau qui fait déborder le vase.
Partie 3 : Analyse pour son groupe, environ 10 à 20 min
Important de s'assurer que l'ensemble des 12 travaux soit réalisé, pas forcément par l'animateur.ice ;-)
Posez la question :
- Pour votre groupe, quels travaux peuvent être conservés ?
- Pour votre groupe, quels travaux peuvent être consolidés ?
- Pour votre groupe, quels travaux peuvent être mis en place ?
Description courte
Apport de contenu sur les différents modes de décision et comment les choisir
Détails de la ressources
Synthèse des apports partagés au fur et à mesure du dessin:
La gouvernance
Il existe deux manières caricaturales de partager le pouvoir et de décider dans un groupe.
- seul : une personne décide de tout, tout le temps
- tous ensemble : toutes les décisions se prennent toustes ensemble et tout le monde doit être d'accord
Ces deux façons de faire "caricaturales" quand elles sont uniques et systématiques entrainent plusieurs risques, similaires :
- engorgement, trop de décisions à prendre si sujets complexes, entrainant de l'inertie ou de l'absence de décision
- épuisement de la personne qui décide ou du groupe complet
- perte de capacité d'agir car pas de décision prise et/ou plus le temps pour les mettre en oeuvre
- risque de prise d'iniative non transparente, décision "sous le manteau" pour faire malgré tout avancer le projet
- perte de sens, de motivation
- désimplication, fuite
- décisions prises pas forcément adaptées ou efficientes ( pas d'intelligence collective car groupe non sollicité dans le 1er cas, risque de groupe "mouton" sans divergence dans le second cas)
...pouvant aller jusqu'à entrainer la fin du groupe !
Il semble donc plus pertinent de varier les modes de décisions en fonction du contexte et de distribuer le pouvoir de décision entre :
- l'ensemble du groupe : l'entreprise, l'association, le collectif, le réseau, la famille...
- des entités "thématiques" faisant partie du groupe et ayant un objectif commun : cercles de rôle, groupes de travail, équipes projet, ...
- les individus eux-mêmes
Dans ce cas le groupe ne décide pas de tout, mais se met d'accord sur qui est légitime pour décider de quoi.
Dans tous les cas, le modèle de gouvernance doit s'adapter au groupe et à son contexte et évoluer avec sa maturité coopérative. Il est risqué de reproduire tel quel un modèle de gouvernance même s'il fonctionne très bien dans un autre collectif
Différents modes de décision
A ces différents niveaux de légitimité s'ajoutent les manières de prendre une décision.
Le choix du mode de prise de décision peut se faire en analysant plusieurs critères tels que :
- Qui est impacté par la décision ?
- La décision est'elle urgente ?
- La décision est'elle importante en termes de conséquences pour le projet, sur le budget, le fonctionnement etc.?
- La décision est'elle réversible ?
- Suis-je expert.e et compétent.e pour prendre cette décision ?
- Quelles sont les modalités possibles pour la prise de décision : temps dispo, en présence possible ? en asynchrone possible ? taille du groupe qui décide?
- est'il important que la responsabilité de cette décision soit partagée et à quelle echelle (au niveau du groupe de travail ? du service ? du CA ?)
Les principaux modes de décisions, en allant d'une décision peu impactante, urgente, réversible, dont je suis expert et pour laquelle il n'est pas nécessaire que la responsabilité soit partagée, jusqu'à une décision très impactante pour le groupe, non urgente, sur laquelle il sera difficile de revenir en arrière et pour laquelle la responsabilité doit être partagée sont :
- la prise de décision "autoritaire": je décide, en tant qu'individu ou groupe d'individus légitime. Sujets adaptés : sujets délimités dans le cadre de mon rôle et de mon expertise et/ou ne concernant que moi Exemple : Pour une association qui organiserait une fête de la bière, la personne chargée de la communication sur les réseaux sociaux peut décider du détail de son post (mots choisis, émoticônes, choix de la photo, heure d'envoi du post...)sur la base des informations fournies. De même cette personne pourra choisir de l'heure à laquelle elle pourra prendre sa pause.
- la sollicitation d'avis: je décide en tant qu'individu ou de groupe d'individus légitimes mais je sollicite des avis pour m'inspirer et m'aider dans ma décision. Sujets daptés : décisions nécessitant l'avis d'experts extérieurs, d'usagers, de clients, d'utilisateurs concernés par la décision. Exemple : Pour l'association qui organise la fête de la bière, le groupe logistique doit choisir entre écocups et verres plastiques. Après avoir demandé des devis, ils consultent en interne la personne chargée du budget et en externe une asso organisant ce type d'évènements avant de se décider.
- le vote: l'ensemble des personnes légitimes peuvent donner leur avis et la décision est prise en fonction des résultats du vote. Attention, ces résultats peuvent être très différents selon le type de vote et de dépouillement: à la majorité, cumulatif, bordat, jugement majoritaire etc. Sujets adaptés : tout sujet dont le vote est précisé dans les statuts. Le vote est également interessant pour récolter les avis du groupe avant de prendre une décision. Exemple : Pour l'association le budget annuel pourra être voté à la majorité si cela est indiqué dans les statuts. Elle pourrait également utiliser un jugement majoritaire pour l'élection de la personne assurant la présidence.
En consultation d'avis, le groupe chargé de la programmation des groupes de musique pourrait récolter les préférences de l'ensemble des bénévoles par jugement majoritaire avant de faire son choix.
- la décision à zéro objection: la décision est validée si aucun des membres n'est contre. Les objections sont légitimes s'il ne s'agit pas de préférences mais de freins forts à son implication ou d'un risque pour le projet ou le groupe. Sujets adaptés : toutes les décisions liées au fonctionnement, au cadre, aux outils, aux modes d'organisation, aux décisions stratégiques etc. Exemple : L'association pourrait valider collectivement ses accords de groupe : voir la fiche méthode des accords de groupe.
Voir la méthode de la prise de décision : https://interpole.xyz/?LaPriseDeDecisionParConsentement
Deux méthodes rapides de prises de décision à zéro objection:
- chez les pompiers : un bouton rouge permet d'arrêter les manoeuvres, dans des cas vitaux et important (ex: je suis sur le terrain et je vois une bouteil de gaz, c'est vital d'arrêter les opérations)
- avec les gestes "pouce levémain platepouce baissé" pour évaluer rapidement s'il y a des objections ou s'il est possible de valider la décision
- la décision par consensus ou concordance : la décision est validée si elle se rapproche suffisamment de la satisfaction de tous, l'idéal étant que tout le monde soit complètement pour. Mais cela est'il possible ?
Sujets adaptés : la raison d'être du groupe, le "pourquoi" de l'existance du groupe
Exemple : dans le cas de notre association, pour favoriser la mobilisation et l'implication il sera pertinent que tout le monde soit en accord avec l'ADN de l'association, ex: mettre en valeur les brasseries locales lors d'un évènement convivial annuel.
Il est également important de savoir "ne pas décider" :
- quand ce n'est pas le moment : manque d'éléments, besoin d'y réfléchir, manque de maturité, fatigue etc. Il vaut mieux reporter
- pour faire confiance à priori et faciliter la capacité d'agir en passant de "On ne fait que ce qui est décidé" à "Tout ce qui n'est pas interdit est autorisé" afin de décider le moins souvent possible en adaptant le cadre en fonction des besoins réels.
